睿博恩重生筆記 作者：李坤澤
來源：睿博恩重生筆記
從1969年青島無線電二廠34名員工組裝收音機起步，到2026年海信系兩家核心上市公司合計營收近1500億元、總市值超650億元，再到旗下已擁有5家上市公司、1家準上市主體、多個B端新興賽道——海信走過了57年。57年里，這家企業完成了從地方國企到無實際控制人的混改樣本，從電視廠到“C端家電+B端科技”的雙輪驅動轉型，從國內競爭到全球化布局的躍遷。
1 千億版圖：海信系的兩張上市公司“王牌”
2025年3月31日，海信集團旗下兩大上市公司同步公布年報。海信家電（000921.SZ/00921.HK）全年實現營業收入879.28億元，歸母凈利潤31.87億元；海信視像（600060.SH）實現營收576.79億元，歸母凈利潤24.54億元，同比增長9.24%，經營現金流凈額達45.83億元，同比增長27.43%。兩翼合計1456億元的營收規模，穩居中國家電行業第一梯隊。2026年一季度，兩家公司繼續穩健開局：海信家電營收214.29億元，歸母凈利潤10.35億元；海信視像營收114.44億元，歸母凈利潤5.91億元。
在傳統家電格局中，海爾智家、格力電器、美的集團長期占據第一梯隊，而海信系以“顯示+白電+科技”的業務矩陣穩扎穩打，居于第二梯隊前列。但真正讓市場對海信系重新定價的，不只是這兩張千億規模的利潤表，而是其背后正在發生的結構性變化：混改后無實際控制人的治理架構、向B端科技領域加速擴張的戰略轉型，以及在商業航天、智慧能源、汽車熱管理等新賽道上的悄然卡位。
2 周厚健與賈少謙：接力背后的“制度信任”
要理解海信系的今天，繞不開兩位企業家的代際交替。周厚健時代（1992—2024年） 是海信的筑基期。從青島無線電二廠的技術員到執掌千億集團，周厚健為海信注入了“技術立企、穩健經營”的核心理念。在他治下，海信提前布局光通信與芯片領域，為海信視像未來的技術領先埋下伏筆。2024年初夏，64歲的周厚健正式退休，一手培養的賈少謙接任海信集團董事長。2025年4月，海信集團高層再次調整——前百度總裁張亞勤等8人退出管理層，引入具有資本運作背景的新董事，外界普遍解讀為海信為B端業務資本運作鋪路。
2026年5月14日人民大會堂的晚宴上，周厚健沒有出現，賈少謙坐進那張圓桌。這不是一次普通的座位安排，而是海信從“地方國企”到“無實控人”混改、從“C端龍頭”到“B端玩家”雙輪驅動的價值新坐標。
3 一場改變海信基因的混改實驗
海信系的2020年混改，是中國家電行業國有企業改革的標志性事件之一，其核心意義在于通過二級子公司“海信集團控股”的混改，將所有權與經營權分離，從根本上改變了海信的治理基因。
混改后，海信集團控股公司成為兩家上市公司的持股平臺。截至最新公開信息，青島市國資委合計間接持股約26.79%，自然人及員工持股平臺合計持股約31.98%。沒有任何單一股東持股比例或控制表決權超過30%，海信已成為一家無實際控制人的上市公司。混改帶來的制度紅利體現為三個層面：
第一，管理層與核心員工通過持股平臺成為公司股東，利益高度綁定。 混改完成后，公司同步啟動了多輪員工持股計劃與股權激勵方案，數百名核心骨干直接或間接持有公司股份。這種“崗位激勵股東”的制度設計，將“技術立企”的理念細化為經營層面的長期主義——管理層與核心員工不是“打工者”，而是利益共同體。一位海信內部人士將這套機制概括為“把干部從職業經理人變成合伙人”。
第二，引入具有產業協同效應的戰略投資者。 混改進賬的巨額現金為海信的B端業務擴張提供了彈藥，同時也引入了產業與資本界的戰略資源，提升了公司在產業鏈整合中的話語權。
第三，為B端業務提供了與C端匹配的制度支撐。 B端科技業務的周期比C端更長、前期投入更大、短期回報更不可預測。無實控人治理架構降低了短期盈利考核對長期戰略投入的掣肘，使海信能夠像布局激光顯示那樣，以十年為周期培育第二增長曲線。2025年9月啟動的員工持股計劃與限制性股票激勵，就是這套制度邏輯的自然延伸。
4 海信系的完整產業版圖（5+1+X）
很多人以為海信只有海信視像和海信家電兩家上市公司，實際上，海信系通過控股和孵化，已經構建了一個由5家已上市公司 + 1家準上市主體 + 多個新賽道組成的產業矩陣。已經上市的“五”家公司：
海信視像（600060.SH ）：激光電視、ULED電視、芯片、商用顯示。
海信家電（ 000921.SZ / 00921.HK） ：白電、中央空調、汽車熱管理。
三電控股 （6444.T ）：持股74.95%，汽車空調壓縮機及熱管理系統。
乾照光電 （300102.SZ ）：持股26.19%，LED外延芯片、砷化鎵太陽能電池（商業航天）。
科林電氣 （603050.SH） ：持股34.94%（44.51%表決權），智能電網設備、新能源及儲能溫控。
這五家上市公司覆蓋了消費電子、半導體、新能源、汽車熱管理等核心賽道，彼此之間形成了技術協同與供應鏈互補。
“1”：即將到來的第6個IPO。2026年3月，海信旗下納真科技完成新一輪融資，估值約108億元，正式啟動IPO進程。該公司聚焦新材料研發，在先進涂層、復合材料等領域有技術積累，上市后將進一步拓展海信系的資本市場版圖。“X”：正在生長的產業板塊。海信系正加速從C端家電向B端科技賽道拓展：
智慧能源——海信網能已形成“網絡能源 + 科林電氣 + 達馳電氣”的能源版圖。2026年4月27日，完成對水發集團旗下達馳電氣、達馳高壓開關、馳翔山東三家公司的收購，切入變壓器及輸配電設備領域，補全智慧能源產品線。
智能機器人——2026年4月，海信家電、海信集團與海信視像共同出資設立杭州海信星海科技，主營智能機器人、工業機器人、服務消費機器人。目前重點布局家庭服務機器人，已發布覆蓋家務管理、智能家電控制、情感陪伴等場景的產品。
汽車熱管理——以三電控股為核心，海信家電正從汽車空調壓縮機供應商向新能源汽車綜合熱管理系統供應商轉型，已開始為全球主流車企供應整車熱管理方案。
5 海信視像：顯示龍頭的“芯”與“屏”
海信視像的護城河，是“顯示技術+芯片+場景延伸”三層疊加構建的。
第一層：顯示技術的行業引領。 在傳統液晶電視市場趨于飽和的背景下，海信視像將資源聚焦于激光電視和Mini LED。2025年5月，海信發布“探索X1系列”及“星光S1系列”激光電視新品，首次實現百萬級激光影院放映技術的家庭場景落地。2026年1月，海信全球首創“玲瓏4芯真彩背光技術”，宣告液晶顯示從“單色背光”進入“彩色背光”新紀元。
第二層：“信芯”畫質芯片與上游鏈布局。 自2005年起，海信持續投入顯示芯片自主研發，歷時近二十年。2025年，海信全球首發了RGB光色同控AI畫質芯片“信芯H7”。2026年3月，搭載信芯AI畫質芯片H7 Pro的RGB-Mini LED電視正式亮相，以134bits行業最高控色精度將光暈消融至人眼難以感知的程度。芯片能力的背后是產業上游的深度布局——2023年1月，海信視像投入16.05億元控股乾照光電。乾照光電在2025年同時突破了紅、綠、藍RGB發光芯片的技術瓶頸，為海信的RGB-Mini LED技術提供了核心發光芯片的自主供應。同時，乾照光電還是國內商業航天領域中砷化鎵太陽能電池的核心供應商，2026年中國衛星發射量預計快速增長，乾照光電有望成為商業航天熱潮中的受益者。
第三層：場景延伸——從家庭影音到車載顯示、XR。 海信視像正在走一條“顯示無處不在”的路——從客廳電視到專業顯示器，從激光家庭影院到車載屏幕，用“芯”連接每一個需要“看”的場景。
6 海信家電：從家電制造到新能源熱管理
海信家電以家用空調、中央空調、冰箱等傳統白電為基本盤。2025年營收879.28億元，其中中央空調貢獻近半凈利潤，是公司最穩定的“現金牛”。海信日立合資公司在國內多聯機市場長期處于領先地位。
最大的戰略動作是2021年收購日本三電控股，使海信家電正式進入新能源汽車熱管理賽道。三電是全球領先的汽車空調壓縮機和汽車空調系統一級供應商。與國內熱管理龍頭三花智控聚焦控制部件不同，海信家電的核心優勢在于系統集成——三電的壓縮機技術與海信在溫控、熱泵領域的積累整合后，已具備提供整車熱管理全棧解決方案的能力。新能源車因缺少發動機余熱且需為電池主動溫控，單車熱管理價值量遠高于燃油車，這為海信家電提供了新的增長空間。
7 B端三塊拼圖：智慧能源、汽車電子、智能機器人
在C端的兩家上市公司之外，海信系的B端業務版圖正在形成三個清晰的板塊：
第一板塊：智慧能源——科林電氣+達馳電氣，切入萬億級能源基礎設施賽道。 海信網能已控股科林電氣，2026年4月又完成對水發集團旗下達馳電氣等三家公司的收購，切入變壓器及輸配電設備領域。智慧能源版圖雛形初具，與國家“雙碳”戰略深度掛鉤。
第二板塊：汽車電子——以三電控股為支點，向新能源熱管理全棧方案轉型。 三電已開始為全球主流車企供應新能源汽車綜合熱管理系統，如能持續獲取頭部車企認證，有望從短期財務整合期蛻變為海信系的長期增長新引擎。
第三板塊：智能機器人——杭州海信星海科技，布局家庭服務機器人。 2026年4月新設公司，主營智能機器人，已發布覆蓋家務管理、智能家電控制、情感陪伴等場景的產品，探索“機器人+家電”的生態協同。
8 睿博恩三點思考：海信系的“慢”與“進”
海信系的轉型路徑，對正在思考戰略方向的企業家，提供了幾個值得品讀的啟示。
第一，戰略的“慢”是一種競爭優勢。 家電行業競爭殘酷，利潤薄、迭代快、價格戰頻繁。在同行紛紛跨界新能源汽車整車、手機、金融的浪潮中，海信將戰略重心始終錨定在“顯示技術+芯片”和“白電+熱管理”兩條主線上。從2005年布局畫質芯片到2025年信芯H7突破，海信花了二十年；從2016年布局激光顯示到如今RGB-Mini LED全球量產，又是十年。長周期的戰略定力，不是靠口號，而是靠無實控人治理架構支撐的制度安排——決策不受短期資本市場壓力左右。
第二，混改的本質不是“國資退出”，而是“制度創新”。 2020年混改后，海信實現了國有資產保值增值，又通過員工持股與戰略投資者引入，將企業從“誰領導誰說了算”轉型為“制度說了算”。對于一家年營收超1500億的大型企業而言，這套治理體系才是它最難被復制的“隱形資產”。
第三，C端到B端的跨越，需要超出商業范疇的耐心。 海信B端業務的每一次卡位——從收購三電切入汽車熱管理，到控股科林電氣、收購達馳電氣布局智慧能源——都不是短期財務回報導向，而是圍繞“制冷、溫控、熱管理”的底層技術能力進行的戰略延伸。這類B端業務的特點是：投入大、周期長、門檻高，但一旦跨過盈虧平衡點，其現金流穩定性和客戶粘性遠超消費電子。海信系的“第二增長曲線”，還需要更長的時間來兌現。
9 結語：一張國宴座位背后的價值坐標
1969年，青島無線電二廠的34名員工擠在簡陋的廠房里組裝收音機。57年后，他們的繼任者賈少謙坐在人民大會堂的圓桌上，與全球科技巨頭的掌舵人并肩。
這張座位不是巧合。海信在過去十幾年里完成了“C端+B端”的雙輪驅動轉型，而無實控人的混改架構為長期戰略投入提供了制度保障。如今，海信系已擁有5家上市公司、1家準IPO企業、多個B端新興賽道，從“電視廠”進化為橫跨顯示、白電、半導體、智慧能源、汽車熱管理、智能機器人的產業集團。
57年后海信的故事，不是教科書里一家地方國企的混改上岸史，而是一場從技術跟隨到芯片自研、從C端巨頭到B端玩家雙賽道同步行駛的漫長遠征。它的新篇章，才剛剛開始。
【睿博恩觀點提煉】
· 核心架構：5家上市公司（海信視像、海信家電、三電控股、乾照光電、科林電氣）+ 1家準IPO（納真科技）+ X個B端新興賽道（智慧能源、智能機器人、汽車熱管理）。
· 千億版圖：2025年海信視像+海信家電合計營收約1456億元，A股總市值合計超650億元。
· 混改成效：無實際控制人架構，國資持股約26.79%，員工持股約31.98%，管理層利益深度綁定。
· B端布局：智慧能源（科林電氣+達馳電氣）、汽車熱管理（三電控股）、智能機器人（星海科技）。
· 技術壁壘：信芯AI畫質芯片、RGB-Mini LED、激光顯示、乾照光電LED芯片及商業航天。
· 睿博恩三點啟示：長周期的戰略定力需要制度保障；混改的本質是制度創新而非國資退出；C端到B端的跨越需要產業耐心。
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